【行銷】李烈把國片帶入行銷新紀元《艋舺》票房5步驟致勝術

本文轉貼自 觀乎人文 以化成天下

這一期的商週話題人物是李烈，談的是艋舺。

有趣的是，在過年以後，報紙上有幾篇針對艋舺的投書，談論不外幾個觀點：本土題材、影視觀光、國片又有春天等。當然錦上添花的多，也順便捧捧自己的人氣。

倒是一些談艋舺的文章中，小弟感覺這一篇商週的整理比較好。而且有別於訪問導演談創作理念與過程，找製作人李烈，談如何「製作出」一部「商業性」的國片，面對過年檔期等細節，才對產業有所啟發。

在這一篇最後，報導統整了近年幾個回收率超過100%的國片，李烈製作的占兩部。可見，李烈在跨足幕後後，依據下文的報導，她的確掌握住台灣電影市場的推動方式，或者說，他掌握住一部電影生產到最後回收的過程。

當然，李烈未必是唯一的典範，但她是成功的一個典範。

五 大點，我想商週已以整理出來。可以自己閱覽。但關鍵在於，李烈的作法，是由後往前，或者說是從周邊往核心回來想的。這是一種典範的轉移。過去我們總是說， 要先編好一個劇，要很有社會意義，然後找演員等，一邊拍一邊找錢，最後拍完後再想去哪裡上映。這是由前往後的方式。而何時上檔，上那個檔等，在過去比較走 作者論的方式拍攝，似乎比較是後來再說，甚至不是主要考慮的點。

但是以下文看來，這不是李烈的打法。李烈打法比較類似好萊塢，或類似商業的模式，先估算可能的票房、上映規模、可能資金來源，在漸漸往文本裡面填。也包括刻意要找明星，先丟話題，想檔期，這是過去國片比較少想到的。

文末幫我們整理的幾部國片，其實都有幾個特色，那就是他們越來越重視行銷技巧、曝光、話題，可以說國片已經悄悄在轉型，轉的不是題材，而是作法，甚至是製作方式。當然也看到一些成績。

但更主要的是，這些國片回收率超過100%，是因為票房好，還是因為成本太低、投資額低？

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李烈把國片帶入行銷新紀元《艋舺》票房5步驟致勝術


艋舺》拿下台灣影史上諸多第一，背後皆有精準的操作，以及詳細的計算，推升台灣電影工業更上一層樓。

先卡黃金檔期再想產品，李烈把國片帶入行銷新紀元。（攝影者．程思迪）
今 年春節檔電影《艋舺》創造了四個第一：首先，它創下台灣國片史上首日賣座最高票房，單日一千八百萬元；其次，它僅花六天，全台票房破億，破億速度為台灣國 片史上之冠，華語片第三，僅次《功夫》、《色戒》；再者，它創下台灣國片播放廳數最多紀錄，超過一百六十廳同步上映；此外，它是二十年來，首部擠進春節賀 歲檔期的台灣國片。

二月二十三日《艋舺》票房破二億三千萬元，上映十八天，逼近《海角七號》上映逾百天的五億三千萬元的一半票房。這 四個第一，幕後主要操盤手是監製李烈。 她第一部監製作品《囧男孩》以小成本之姿賺錢，與《海角七號》成為○八年最受歡迎國片。有此成功經驗後，她以近企業管理的方式監督《艋舺》每個環節，業界 以「達成率很高」來形容她。

顛覆傳統模式：
先卡戲院春節檔期，再想產品

第一步，敲定黃金檔期，再開始拍片。這個反向操作模式，也是《艋舺》賣座關鍵，也因為這樣，《艋舺》必須走高成本、高票房策略。

過 去，戲院不願在春節播放國片（編按：指台資國片，不含港資、外資製作的華語片），因為殺青時間不確定、片子不夠氣派、票房不夠漂亮。政大廣電所副教授陳儒 修分析，「戲院像7-Eleven，需要固定有貨品上架，」好萊塢是一個非常穩定的供應商，台灣供貨不穩定，品質又不能保證，戲院當然會將春節檔期優先讓 給好萊塢六大片商。

然而，春節是黃金檔期，有基本票房，李烈想突破二十年來台灣國片卡不進春節賀歲強片的窘境。

○九年二月，李烈拜訪美商華納兄弟公司台灣分公司總經理石偉明，提及該片規畫。石偉明說：「如果你們做得出來，就讓你們上春節檔。」李烈問：「上春節檔有什麼重點？」石偉明回答：「要讓觀眾有『哇！』的感覺。」

「為了這句話，讓我們把《艋舺》的規格拉得這麼大。」李烈說：「我們算一算，三千萬做不出『哇』的感覺，至少要五千萬……，能不能有『哇』，我們一路上就拚這個東西。」

當時石偉明不止邀約此片，但在李烈眼中，華納兄弟是前三大發行片商，有基本票房保證，機會臨門一定要抓住。為讓觀眾「哇」，資金、卡司、行銷，全部改採「大片策略」，重訂遊戲規則。

過 去，國片像手工業，導演先專注完成作品，再去談檔期、異業結盟行銷、開發周邊商品，就像大廚先埋頭買菜、煮菜，再想客人、想餐廳；《艋舺》則先訂下大餐 廳，確認來客量，再買菜、煮菜。為了上春節檔，李烈從上映日期倒推作業時間，精準計算發新聞、網站行銷、活動行銷等一步步流程，務必要衝出一億五千萬元基 本票房門檻。

為什麼是一億五千萬元？李烈以製作成本倒推，「拍片規格變成五千萬後（後來增為六千萬元），再加上兩千萬的宣傳費，票房又要與戲院對分，至少要一億五千萬元才能打平。」

第 二步，建立清楚的投資遊戲規則。為了讓投資人放心，她的做法是：為該片另成立一家「青春歲月」公司，她、《艋舺》導演紐承澤，與另六位投資人，同一天匯錢 進公司，一個單位五百萬元，八位股東事後按股權比例分配獲利，清楚單純。《艋舺》賺錢，股東想獲利了結，即可出場；若想再投資，則將資金放到下一部片子、 下一家公司內。

第三步，為達上億票房，卡司調整成「老少通吃」。「你想要什麼票房，你的俊男就要有各種不同型，老中青都要有，愛什麼口味可以選擇，」李烈說，尤其是年屆七旬的馬如龍，對中南部觀眾有很強的吸引力，在票房上絕對有「他的比例」。

第 四步，抓緊時間。上映日期確定，製作時間就一路往回擠壓，一天都不能延。去年二月，他們承諾華納兄弟今年一月十五日交片，但當時，主要演員只敲定阮經天。 意即一年內，《艋舺》完成確認卡司、籌資、準備前製作業、開拍、殺青定稿、進行後製作。開拍僅花兩個月，後製僅花兩個半月，相較一般國片後製需三至五個 月，《艋舺》時間抓得非常緊。

「若不是春節檔，那我們就……，慢慢來。」李烈回憶。

她每天一張開眼，就是抓時間、抓成本。從拍攝花絮不難窺見，坐在角落的李烈永遠板著臉。她解釋，因為劇組有一百多人，租借機器是論天計算，只要多拍一天，吃飯、租借費、底片費就要增加，並且交片的時間也會延遲。

「我會盡量達到導演的要求，但是那些要求是要在控制內的。……我要評估，他要求的東西，想呈現的感覺合不合理。……這全是因為春節檔期，交不出片，電影就離回收的路更遠。」李烈坦言：「做為一個監製，我一定要比導演冷酷。」

與導演的衝突每天發生，全戲在吵架中完成。「我們倆的關係很緊張，我每天都在他後面，他背對著我，對演員和劇組喊：『後面有兩把刀子在盯著，快一點喔！你們快一點喔！』」李烈說，這是因為在各自的位置上，需要就事論事。

身為投資者之一的能率集團董事長特別助理董俊毅表示：「他們嘗試著要將電影的元素『模組化』。他們不會像有些導演，為了藝術、理想『無限上綱』，最終來說，有好的管理，賺錢的，才是好電影。」

第五步，精準行銷。相較於一般國片開拍新聞，只能占據報紙豆腐乾大小版面，李烈決定花五、六十萬元，把最早敲定的主角阮經天帶到坎城影展現場宣誓開拍。果然，去年二月開拍消息在報紙連續曝光數天，很划算。

為了製造一波波的新聞浪，儘管去年四月已敲定另一男主角趙又廷，但李烈卻刻意壓了兩個月，直到開拍前、去年六月才宣布。

計畫性培養影迷：
官網已經營十個月，有評論、花絮

試片方式也迥異。傳統國片是靠著大量試片，以及請名人撰文推薦造成影響力。但與片商討論後，《艋舺》仿照好萊塢做法，只在上映前一週辦唯一一場媒體試片，以增加神秘感。《艋舺》也不是完全棄絕「名人推薦」，而是以影音方式，放在官網上曝光。

曾參與國片行銷的齊石傳播行銷宣傳林晉湉認為此片「宣傳活動不零碎、有重點，而且有時間表，價值感較凸顯。」

官網則從○九年五月開張，到目前已經營了十個月，共有一百四十八則發文，這個頻率相當於兩天發一次新聞稿。發文內容有評論、花絮影音、內容介紹、導演專區、最新消息等，有專人守在網上回答問題、上傳文章。

李 烈表示，官網是「有計畫的培養人口。」殺青後，「我們先放側拍搞笑的、輕鬆的內容。到後來與網友的情感越來越濃了，當觀眾與你在官網上互動起來，就是熟 了。他們連美術、燈光叫什麼名字，原本不認識，但後來都知道了。」「養人口」的收割期在去年十月底後，一個月湧入六、七十萬人，雖然他們不一定都會買票進 戲院，但比例絕對是正向的。

《囧男孩》導演楊雅?認為：「這部片子將國片帶入新的階段，運用非常高段的商業操作，商業籌資手法、商業 宣傳手段、商業卡司，每一步都有精準盤算，超越以往國片！」五步驟精準操作，讓《艋舺》拉出票房長紅，也將國片帶入行銷新紀元。未來，台灣電影的商業操作 手法，將越來越多采多姿。


延伸閱讀：以高投報率搶攻大銀幕
——近3年5大賣座國片

海角七號
投資報酬率 960 ％
票房：5.3億
成本：5,000萬
上映年份：2008

聽說
投資報酬率191％
票房：2,912萬
成本：1,000萬
上映年份：2009

艋舺
投資報酬率188％
票房：2.3億以上（上映中）
成本：8,000萬
上映年份：2010

不能沒有你
投資報酬率 140％
票房：958萬
成本：400萬
上映年份：2009

囧男孩
投資報酬率103％
票房：3,452萬
成本：1,700萬
上映年份：2008
(資料來源：各網站　整理／林俊劭)

【行銷】十大聰明行銷點子

本文轉貼自 EMBA

創業家雜誌（Entrepreneur）最近選出過去七十年來，十大聰明行銷點子：

一、鑽石恆久遠。一九三八年，遇上鑽石價格下跌，戴比爾斯鑽石公司（De Beers）推出廣告以扭轉劣勢，說服每個人結婚時都該買一顆鑽石。廣告賦予了鑽石意義，挑起消費者的情緒，成為經典。

二、萬寶路（Marlboro）男人。一九五五年，萬寶路以牛仔這個男性化的代表推銷香菸。這是史上第一個形象廣告。廣告中沒有介紹產品的任何功能，卻使產品成為全世界賣得最好的香菸。

三、 她到底有沒有染髮？一九五七年，博達華商廣告（Foote， Cone & Belding）推出了可麗柔女孩（Clairol Girl）。廣告中氣質清新的鄰家女孩，飄逸的長髮顏色卻不是自然的。這一系列廣告引起消費者討論，證明了甜美性感可以幫忙賣產品。

四、想小一點（Think Small）。六０年代，福斯汽車（Volkswagen）小金龜車上市，當時市場崇尚大車，福斯推出一系列廣告，鼓勵顧客有勇氣不同。

五、 Beauty Mist褲襪。一九七四年，公司請來知名橄欖球員納瑪斯（Joe Namath）拍電視廣告。廣告出現一雙穿著褲襪的美腿，從腳開始往上照，最後觀眾才發現腿是納瑪斯的。這時候他說：「我沒在穿褲襪，但是如果褲襪能讓我 的腿看起來這麼美，想像如果妳穿的話，效果會有多好。」這支廣告推出後，美國史上第一次褲襪賣得比長襪好，證明了名人代言的魔力。

六、完美伏特加（Absolut Vodka）。廣告善用了伏特加透明的瓶身，讓產品在同類酒中脫穎而出。這個廣告概念已經使用了將近三十年，是廣告史上最長壽的作品之一。

七、蘋果電腦的「一九八四」廣告。在廣告中，有個人盯著螢幕看，裡面有一個帶著權威感的人喋喋不休地說話，突然一個女人衝進房間，拿著搥子打破這個螢幕。這支廣告把蘋果定位為改革者，讓公司一直到今天都保有這個形象。

八、可口可樂噴泉。二○○五年，一支將曼陀珠丟進低脂可口可樂，會造成可樂衝出瓶口的短片，吸引了很多人上網觀賞，當時造成這兩個產品大賣。這究竟是有趣的短片還是廣告？兩者之間的界線模糊了。只要內容夠有趣，消費者便會自願觀看。

九、我們可以相信的改變。歐巴馬的草根式行銷總統競選，把他送進白宮。廣告時代雜誌（AdAge）的讀者，票選他為二○○八年最佳行銷人員。

十、在倫敦車站跳舞。去年一月開始掀起的快閃風，大家在公共場所集體做出短暫的動作。這些短片在YouTube上造成熱潮。

行銷-異業結盟與跨界行銷 時尚設計產業的更多可能性

在消費者為王的時代，了解目標對象已是企業行銷的必備守則。臺灣文化創意企業的目標對象多是一般消費者（B to C），即是由不知名的大眾所組成，要如何抓住這些人的心，並成為自家產品的忠誠使用者，是企業獲利的決勝關鍵。

消 費者忠誠度所帶來的經濟效益主要展現在「重覆購買同品牌的不同商品上」，如大型品牌經營者開創出多角經營、研發多元產品；或是由眾多風格相似的商品共同組 成同一品牌在市場上推出的模式。在國際間的時尚設計產業尤其明顯，也就是運用「異業結盟、跨界行銷」的策略，如服裝設計與產品設計、工藝、視覺藝術領域結 合，產生複合式的品牌，展現跨領域合作的商機。本文以文化、產業環境和臺灣較相似的香港品牌「住好啲」為例。

關注集體記憶的品牌精神

香 港品牌「住好啲」（G.O.D.），或寫作「住好D」，產品風格就像品牌名稱一般，富有濃厚的香港風味，主力商品為家具、家飾、服飾等，商品類型多元，但 都呈現一致的設計質感。如一般人對香港再熟悉不過的報紙分類廣告、油麻地密集舊樓、鐵皮信箱、1997回歸大陸等素材，被應用在「住好啲」的服飾設計上， 成為詮釋香港文化的最佳代言。

危險卻可靠的品牌形象 值 得一提的是，「住好啲」在塑造品牌形象的方式，不得不令人捏把冷汗，2004年推出「Delay No More」字樣的服飾及商品，由於和粵語粗口諧音相似，而引起廣泛討論。又如2007年推出「拾肆K」字樣服飾，再度引發與三合會14K社團聯想的爭議， 甚至遭到香港警方搜索，幸好最後撤銷起訴了。但無論刻意與否，都達到了話題十足的目的。 「住好啲」善用製造衝突、社會輿論來製造話題，讓 品牌形象處於具爭議、高危險的氣氛中。但在品牌可信度的建立上，「住好啲」卻又轉變成品質保證的高手，創辦人楊志超，個人獎項包括最佳衣著人仕獎、傑出設 計師獎，也帶領「住好啲」獲得創意生力軍大賞、亞洲最具影響力設計優秀等獎項。整體而言，品牌形象恰能符合香港人在矛盾中求生存、衝突中求和諧的本色。

跨領域、跨地區的品牌經營

近 年「住好啲」以副品牌「住加（G-Plus）」進軍中國市場，專售「現場購買、自行運走」（Cash and Carry）的小型家品，這在臺灣不稀奇，但在中國，過去較多是通路的商品種類少、但可為客戶送貨的經營模式，「住好啲」此舉不但藉以區隔市場，也降低人 事成本。

2009年「住好啲」和星巴克（Starbucks Coffee）合作，在香港中環都爹利街的星巴克分店，店面前半部是一貫的星巴克風格環境、後半部則以香港舊冰室為題，打造「冰室角落－星巴克咖啡室」， 擺放60年代物品，老爺電風扇、舊窗花百摺簾、手寫餐牌，營造傳統茶餐廳質感，成為全球星巴克一致室內裝潢風格中，少見的星巴克主題店。

在 臺灣，興起許多運用臺灣在地特色或中華傳統元素的創意商品，同樣和「住好啲」有深具地方特色的產品實力，但要成為品牌、並長久經營的企業，則必須有營運品 牌的獲利能力、巧妙結合不同文創產業的判斷力、和製造消費者關注的行銷能力。臺灣和香港在文化、市場方面有許多相似之處，「住好啲」的成功模式值得我國業 者注意。

圖說：
「住好啲」在香港和亞洲相當受到歡迎，吸引許多喜歡東方與西方買家。