【媒體】當內容不再稱王 媒體該如何生存？

作者 : 那福忠

更新時間 : 2009/07/09 18:53:53

http://www.brain.com.tw/News/RealNewsContent.aspx?ID=12826 所有的媒體經營者都認同的「內容為王」，擁有大量文字、圖片、影視等第一手資訊，為何仍在利潤邊緣掙扎求生？有些媒體企圖轉型，例如時代雜誌和美國線上的合併，最終仍宣告破局。當內容不再稱王，還能如何自保？

蘋果以iTune 的龐大通路，說服了內容提供者提供音樂內容。sxc.hu by LazySunday （Brain.com 2009-07-10）「內容是王」（Content is king）已是消費者耳熟能詳的語句。擁有大量文字、圖畫、影視的媒體，現在應該乘著成功的波浪，享受著帝王的榮華富貴。只是現在我們所看到的國王，卻是 十分落魄，雖然擁有各類內容的媒體，但仍然在利潤邊緣掙扎著以求自保；或進一步裁員縮編、機構重組，甚至結束營運。為什麼有這樣的情況發生？「內容」為什 麼到現在還沒有登上寶座？或者是內容本來就登不上寶座？資深出版印刷顧問 Joe Webb 博士最近撰文，來解說這個現象。 　　他說，媒體共同遇到的現象，是網路無法製造足以維持營運的利潤。連時代雜誌的老闆也比喻，如果一個訂閱一年雜誌版的讀者價值100美元（約新台幣 3,299元），一個訂閱網路版的讀者僅價值5美元（約新台幣165元）。換句話說，企業需要有20倍訂閱網路版的讀者，才能有相同的營收回報。當然雜誌 版與網版的財務換算因時地而異，這個比喻未必恰當，但大家的思路則趨向一致。 　　另一方面，「網路」其實不如想像中的帶刺難走，例如廣告營收眾多、和訪客眾多的網站，如 Google、Yahoo!、MSN、eBay等，雖然並沒有提出稱王的想法，卻實實在在享受著帝王般的富有和權柄。Yahoo! 一度構想踏入「內容」的生意，僅為此開了一次股東會，就導致執行長楊志遠辭職。而Google不產製內容，卻有能力讓網友取得其他網站的內容，這股能量吸 引了大批小廣告加入，收費不高，但他們卻因積少成多而致富。 　　Joe Webb 列舉一個想要跨足「內容」的失敗案例：時代華納（Time-Warner）與美國線上 AOL （America Online）的舉世大合併。時代華納是一個超級媒體巨人，光是時代雜誌集團旗下幾十種雜誌的廣告，就一度占了全美雜誌的五分之一；再加上唱片、有線電視 新聞網 CNN、家庭電影院 HBO、以及華納兄弟電影製作的內容，多樣性和豐富度幾乎無人能比。AOL 也是當時的網路界巨人，他們擁有2,500萬的龐大訂戶群（現在約 800 萬），與時代華納結合，正好建構成一個跨媒體的王國。只是，這個帝王的美夢最後卻成空。 　　時代華納與美國線上跨媒體的數位轉型，並不順利。直到今天，時代雜誌的記者們仍在數位邊緣掙扎。時代雜誌總編輯 Rick Stengel 最近在會議上對記者說，他懷疑仍有些人把供稿給 Time.com 當作額外的義務，而不當作是自己的本分專業。時代在變，他們也要跟著改變。除了記者抗拒數位化之外，企業內部也產生許多難解的問題，像是表演者合約涉及的法律問題、與業界的配合、企業原有保護的傳統結構等，都使得跨媒體數位轉型極度困難。 　　而想要讓跨媒體的轉型成功，「時機」也十分重要。由於數位內容需要依靠網路高速傳送，才能發揮效益。但當時的寬頻才剛剛萌芽，僅有少數人安裝，即使有 再好的內容，也無法傳送到每個消費者手上。但寬頻並不是失敗的主因，是因為時代華納和美國線上的主要高層，決定放棄追求跨媒體的機會，使的這個龐大企業僅 是各個獨立媒體的匯集，不成為相互連接的系統。兩大巨人在 2000 年 1 月提出合併，企業名稱改為「AOL Time-Warner」，股票交易代號也改為 AOL；但在2003 年 9 月，企業名稱恢復為 Time-Warner，股票交易代號也改為 TWX，宣布解散。 　　看了上述的失敗案例後，你可能會問，到底要選擇什麼樣的「內容」，才能成功轉型？這個難度頗高的挑戰，讓蘋果公司做到了。蘋果生產的 iPod 和 iTune ，讓內容提供者願意和他們合作，且透過使用者的下載，迅速走紅。長久以來，音樂界想盡辦法遏止數位音樂盜版，並欲走法律途徑控告盜版的青少年與家長。蘋果 公司和 Google 相同，除了軟硬體之外不擁有任何內容，卻能說服音樂界放棄版權管理，以少許的費用加諸下載的數位音樂，用 iTune 的龐大通路，說服了內容提供者。 　　Joe Web 博士觀察這些失敗和成功案例之後，下了一個結論：內容不是王，通路才是王。內容僅是公主與王子，沒有王子與公主固然不能成為帝王家庭，但沒有通路，內容根本不存在。

【調查報告】拒當敗犬！黃金單身女力行享樂生活

作者 : 星傳媒體 更新時間 : 2009/07/08 18:45:20
誰說單身就是敗犬？這群30～34歲未婚的台灣女性，她們獨立自主、過著多采多姿的生活，與其稱她們做「敗犬」，倒不如叫她們「黃金單身女郎」。她們平常的媒體使用習慣是什麼，要透過哪些管道才能快速了解她們？

30～34歲的台灣女性不當敗犬，要用多變生活化身黃金單身女郎。sxc.hu by vassiliki
（Brain.com 2009-07-09）台灣偶像劇「敗犬女王」播出後，在年過30歲而未婚的女性身上打了聚光燈。這些人可能是隱沒在你週遭的女同事或女性朋友，她們看似陌生卻熟悉的面貌，在電視螢幕上被放大呈現出來，蔚為熱門話題。

　　觀察尼爾森在2008年生活型態大調查中有關30～44歲未婚女性的資料，她們有著獨立自主、多采多姿的生活型態。與其被說是「敗犬」，不如叫她們做「黃金單身女郎」。

　　這群「黃金單身女郎」主要是年過30而未婚者，在30～44歲女性中較有17.4％，約有48萬人；近六成年齡在30～34歲之間、居住在都會區。多數擁有大學以上教育程度（69%, index =193）。她們多為享樂秀異族（27%）與品味菁英族（22%）為主要組成。（註）

努力工作、自給自足
　
　　這群人絕大多數都有工作（86%, index=138），且工作時數比全體30～44歲的女性長，週間平均工作7.32小時，為全體30～44歲女性（5.32小時）的1.38倍。她們擁有豐厚的個人月收入，平均個人月收入為新台幣30,628元，是全體30～44歲女性（新台幣24,290元）的1.26倍。

力行享樂生活

　　 她們的休閒活動以不消耗體力為主的享樂類型居多。與一般30～44歲女性相同，最多單身女郎從事的活動是閱讀書報雜誌、聽音樂、逛街／購物／逛書店。哪些娛樂她們特別捨得消費？是看電影、KTV、美容沙龍三溫暖泡溫泉、上健身房。（表1）

網路是接近黃金單身女郎的捷徑

　　單身女郎的媒體使用習慣是喜歡接觸多元媒體，幾乎全數昨天都看了電視節目、七成昨日上過網。她們閱讀各類雜誌的比例也稍高於全體30～44歲女性。（表2）



　　另外，網路是接近單身女郎的捷徑，她們在網路上交友、找樂子，透過使用網路讓生活更便利。（表3）



















小結

　　30～44歲單身女郎和全體30～44歲女性相比，更有為自己消費的意願和經濟實力。她們透過多樣化的享樂型休閒娛樂，補償平日工作的辛勞。網路是和她們溝通的重要媒體。她們絕不是一般人刻板印象中，對電子科技一竅不通的中年婦女，反而非常熟習利用網路蒐集資訊、經營人際關係、便利生活與娛樂。（資料來源：星傳媒體月刊第38期「敗犬？還是黃金單身女郎？」）

註1：尼爾森依2008年1～6月受訪民眾生活型態區分為六個族群，特性分述如下。
　　1.享樂秀異族：單身、個性活潑外向、熱衷追求流行和名牌，強調個人外顯品味及與眾不同風格的展現，喜愛消費及消費時的體驗氛圍。

　　2.品味菁英族：主要是中產階級、受過良好教育的高知識份子，擁有高消費能力且注重財富規畫管理，講究自我品味，個性積極自信，重視家庭及有質感的生活品質。

　　3.平凡普羅族：重視家庭，以工作者居多，且多是家中的經濟來源，不追求流行、消費活力較低。

　　4.數位繭居族：以男性居多，喜愛且高度投入網路世界及活動，擅長使用數位工具，易受廣告與媒體的影響。

　　5.精明持家族：以女性及已婚者居多，個性謹慎小心，以理性且精打細算的方式進行消費購物，照顧家人，較少使用數位媒體與數位工具。

　　6.傳統守舊族：年齡較長，教育程度偏低，以退休、無工作及家庭主婦的比例較高，大多不是家中的經濟來源者，不喜歡追求流行、不擅長使用新興電子科技產品，也較不願意接受新事物。

【經營管理】 最合理的經營原則，卻是破壞性創新的殺手

本文轉載自 經理人月刊55期

對市場既有的成功企業而言，努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶、把事情做得更好……這些過去擅長的經營原則，是解決延續性科技的最好方式，但在面對破壞性創新時，卻毫無效用。

回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。在《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）前言中，克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）開宗明義便表示他研究創新的目的，是為了解答一個存在已久的疑惑──為何許多表現優異的公司，在遭遇新市場、新科技的衝擊時，往往失去原有的領導地位？

西爾斯百貨（Sears）連續數十年被視為全球管理績效最優異的企業之一，甚至影響了供應鏈管理、品牌管理的理論發展，卻不敵沃爾瑪（Wal-Mart）低價的創新經營模式；更有如迪吉多電腦（Digital）、全錄（Xerox）……等名噪一時的企業，明明擁有最優秀的管理團隊、最豐富的資源，卻依舊無法跨越破壞性創新的門檻？

在研究各個產業科技開發與商業化的過程後，克里斯汀生發現，表現優異的市場在位者，並非不了解先行者優勢的重要，也不是沒能力創新，反而有許多破壞性科技是由在位者首創；只不過，在位者無法把科技化為產品／服務，最後只好任由新進者占據先行者優勢，黯然退出市場。

市場在位者為何空有技術卻無法創新？克里斯汀生提出「價值網絡」（value network）與「資源、流程、價值架構」的理論，分別由「企業外部環境限制」，以及「企業內部資源分配流程」兩個角度解釋這樣的現象。

價值網絡：限制轉往低階發展

所謂「價值網絡」，指的是企業所屬的環境背景。克里斯汀生說明，市場上的每家企業並非單獨存在，而是鑲嵌在價值網絡中；每一家廠商就是在這樣的背景下，建立成本結構與作業流程，與供應商、通路商合作，並以有利可圖的方式滿足顧客需求。不同的價值網絡，除了對產品屬性的認知不同（例如跑車重視性能、房車重視省油）外，成本結構也不盡相同。

用白話說，便是「價值網絡」決定了一家企業賺錢的方式，也決定它應該重視哪些客戶、為客戶提供什麼樣的產品服務，以及能花多少成本解決顧客需求。所有在價值網絡裡成功的廠商（即在位者），都必須發展出獨特的能力，從研究、開發、行銷、行政各方面的成本，都能適應自身所處的環境背景。

企業若要發動破壞性創新，最好把眼光瞄準低階市場，或尚未發現的新市場。但偏偏每個價值網絡中，都存在著一股力量，把企業「推」進高階市場、限制企業往低階轉進。究其原因，主要在於高階和低階市場的「規模」和「成本結構」有所不同。

舉例來說，克里斯汀生在《創新的兩難》中曾統計，高、中、低階硬碟廠商的毛利約為60%、40%、25%，相對地，高、中、低階廠商的成本也必須符合毛利結構。

一家公司若在中階硬碟市場站穩腳步，開始想提高獲利，第一個考量絕對是轉向高階市場。除了能賺60%的毛利，中階廠的成本也比高階廠更有競爭力；若轉進低階市場，就必須和成本結構符合25%毛利的廠商競爭。因此，企業最合理的選擇，是把研發資源集中在較目前更高階的產品上，如此不但可提升營收，也不會為企業帶來降低成本的痛苦。

在現實世界裡，類似的例子很多，比如豐田（Toyota）在房車市場成功後，便利用成本優勢推出凌志（Lexus）品牌，與高階的賓士（Benz）、寶馬（BMW）競爭，而非轉往低成本、低獲利低階市場，和中國吉利汽車競爭。

「價值網絡」往高階市場的推力，對市場在位者來說，是破壞性創新的第一個阻力。

資源分配流程：抑制創新的機會

在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生把組織能力拆解為資源（resource）、流程（process）與價值（values）3種，稱為RPV架構。

其中資源指的是組織可以購買或出售、建立或摧毀、雇用或開除的資產，例如人力、現金、技術等。流程則是把資源轉變成產品／服務時，用於互動、溝通、協調、決策的模式，包括開發計畫、製造方式、市場研究等。而價值是組織的行事標準，組織價值會影響資源分配的優先順序、決定哪一個顧客較重要、判斷產品是否具發展潛力等。

RPV架構認為，當企業面臨一項機會時，如果擁有必要的資源，組織流程也能支援必須進行的任務，並且在價值主張中得到資源分配的優先權，就能成功掌握這項機會。

由於市場在位者的RPV架構，幾乎都將資源導向延續性創新，組織流程也擅長於延續性創新，致使破壞性創新的機會便難以得到資源與支援，這就是「明知道卻做不到」的創新兩難。

優秀的管理團隊絕對有能力開發出破壞性科技，但當市場數據不存在、無法估計獲利和成本、做不出財務預測的破壞性創新專案，與其他研發計畫放在一起評估，通常只能分配到很少資源。成功的企業都擅於市場調查、財務計畫等延續性創新的技巧，但這些技巧應用到破壞性創新的市場中，卻註定要失敗。

克里斯汀生說，對市場既有的成功企業而言，破壞性創新的兩難在於「努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶……這些經營原則是解決延續性科技的最好方式，但在面對破壞性科技時卻毫無效用。」市場新進者沒有價值網絡的限制、也沒有RPV架構的包袱，因此總能在破壞性創新的領域勝出。